我从不招科班出身的HR

元气森林副总经理  冉浩

程海涛｜采访并撰文

在冉浩过往十五年的职业生涯中，大致可归为三段经历和三家公司。前十年在神州租车，从招聘专员做起，月薪4000，最终一路“逆袭”做到了HRD。中间三年去了同属神州系的瑞幸咖啡，同样做的风声水起。2020年11月加入元气森林，归零再出发。

冉浩毕业于哈尔滨工程大学。或许是工科背景的缘故，凡事喜欢“算账”，习惯用数字说话。在同行眼里，他很容易被贴上“异类”的标签，这缘于他对人力资源的理解和多数人背道而驰，甚至常常“语不惊人死不休”，比如“人力资源部就该消失”、“我从不招专业科班出身的HR”……

但他又明显不是那种只说不做、给人高高在上的“鼓吹家”。他把对人力资源管理的所有思考都落地到了实际管理中，比如在团队内部推行阿米巴、实行招培一体的提成机制、实行末位淘汰制……

所以他的“酷”不是装出来的，这和他的性格有关，比如骨子里的桀骜不驯，比如做事不绕弯、不兜圈子。即使是特别棘手的问题，在他那里也总能找到两点之间的那条直线。

左:HRise创始人 程海涛  右:元气森林副总经理  冉浩

元气森林最近很火，不单单因为它是一款热销的饮料。不过对于冉浩来说，这些似乎和自己并没有直接关系，毕竟，他曾服务过的瑞幸咖啡也曾一度风声水起。他更在意伴随这家公司快速成长背后的人才供给和人力资源体系。

加入元气森林的前三个月，他一直在观察，观察这家公司的业务逻辑和人，以及其背后的组织是如何运转的。虽然新的雇主和老东家同属快速消费品赛道，并且现阶段元气森林的状况是他此前曾经历过的，如果立刻上手也并不会有太大挑战。但他并不想把原来在瑞幸的那套人力资源体系照搬到这里。尽管那套体系至今仍在被使用。

看似轻车熟路，但也不是没有挑战。对冉浩来说，瑞幸咖啡是“从0到10的过程”，0代表着什么都没有，这也意味着只要他随便做点什么出来，就是1，或者10。而元气森林不同，它是“从10做到100”的过程，也就是此前已经有了基础，需要做的更好。

但什么才是“更好”，并没有标准。

根据相关资料显示，“元气森林”商标申请日期是2015年底，也就是说，在冉浩正式加入之前，元气森林已经有了至少 5年的积淀。而冉浩加盟瑞幸则是在它刚刚成立之初。

最大的挑战来自形成共识。“首先是如何融入到现有的组织和团队；其次，在这个过程中我需要不断的去植入自己的理念、想法，配合公司的发展不断去改造，然后在改造过程中，现有的团队要能够与你产生足够的共识，原来团队的共识是天然存在的，现在需要打破重建。”这也正是冉浩加入元气森林的前三个月里一直在观察的原因，用他自己的话说：“前三个月我一直在玩儿。”

显然，他所说的“玩儿”只是一种说辞，事实上前期的观察并不是袖手旁观，前三个月时间里冉浩做了大量工作，“很像刚加入瑞幸时的那种氛围，大家都有着清晰的目标，每天忙到很晚。”

元气森林是一家发展迅速的公司，就在我们采访冉浩的四月份，也就是他刚加入这家公司的第五个月，公司员工数量便由3000多人扩张至5000多人，并且这个数字还在刷新。

“当前的重心是人才的选拔与培养。”通过三个多月的观察与思考，面对公司急速扩张的业务，冉浩敏锐地将人力资源工作重心放在了人员招募与培训上。但既不是盲目的扩招，也不是被动地被业务牵着鼻子走，而是一边满足业务快速推进所需要的人才供给，另一边在构建“人才蓄水池”。

“目前人力资源部有90多人，但未来会减少。”他将人力资源部划分成前台和后台两大核心部门，前台是招聘和培训组成的业务团队，后台是薪酬绩效等为主的服务团队。其中前台占了三分之二。

“起码两年内，公司还是需要大量引进人才，所以前台HR会多一些。目前后台还在建设中，但负责这部分业务的HR不会太多，大量的事务性工作交给系统去处理。”

冉浩现在元气森林的做法很像是招培一体的投资，怎么理解这句话？这要从他对招聘的理解说起。

冉浩始终认为人才招聘本身的属性不应该是服务，而是投资，所以他一度想把“人力资源部”改为“人才投资部”。因为在他看来招聘和培训就像投资公司早期选项目，而薪酬绩效这些属于投后管理。

“选哪个人进公司以及选谁不选谁，这是由招聘和培训团队来完成的。人才进来后要给他提供最好的服务和配套保障，这就相当于投后管理。所以HR要始终以投资的心态去做人力资源管理，而不只是一个简单的服务，如果只将自己定位于服务部门，你永远就是那个背锅的，但以投资的心态做事你还会背锅吗？你不会背锅，你只想甩锅！”

任何企业的发展都会初创、扩张、成熟、衰退等，与传统工业制造业不同的是，互联网、新零售等在技术和资本的加持下，大大地缩短了各阶段的运行周期。以往，每个阶段至少要经历3-4年的运行周期。现在，中国企业的平均寿命只有2.9年，也就是说大量初创企业的寿命还没活过初创期就倒下了。另一方面，在外部市场和资本的催化下，组织结构、人员规模瞬间膨胀，原有的运行周期被极大地缩短，很多企业初创期只有1年便进入了扩张期，很早就患上了“大公司病”。历数那些倒下的创业企业，多数都难逃此劫。

“对于我来说，就是要想办法通过人力资源管理、组织变革等一系列的改善，不断地去推迟组织衰退这一拐点的到来。”在冉浩看来，HR高管的一个主要职责就是通过合理的组织设计延长衰退的拐点，“然后在拐点来临之前人力资源要想办法配合业务端产生第二曲线，这个很重要，企业要有足够的人才积淀和储备，才能把第二曲线给抛起来。”

冉浩认为，很多组织衰退的根本原因就是因为劣币驱逐良币，随着组织的僵化、管理体系运转不畅，一些优秀的人才开始出走，剩下的是那些混日子、效率低的人。

“就像温水煮青蛙，其他人是看不到这种质变的，所以HR要清晰地看到组织的现状与未来。”

组织想要保持活力，首先要不断地输入新鲜血液，与此同时要设立激励和淘汰机制，要保证人才供给系统的畅通，所谓小组织要有晋升、大组织要有淘汰。

此外，在人才管理方面还要做到前三年看耐心、后三年看激情，“但很多企业搞反了，一上来就要有激情，导致越到后面越像一杯温吞水，组织也越来越没有激情活力。”他说。

HR的价值到底是什么？这是和冉浩采访聊天过程中探讨最多的一个话题。很多人认为人力资源的专业性体现在如何做好选、育、用、留，或者传统的几大模块。但在他看来，选育用留那些只能算技术，“它就像是大工业时代流水线作业的熟练工种，通过反复训练大部分人都能做到，但HR有一项核心价值是其他人取代不了的——比其他人更能识人心、懂人性，这才是人力资源的专业性和价值所在。”

确实，技术层面的应用，包括人力资源工具，可能只需要三天就全都学会，并且随着人力资源服务业的发展与进步，很多事务性工作可以外包，或者上一套系统就能解决。但懂人性这项能力，三年也未必能学会。

若延着这个问题深入下去，会引出另一个问题：未来随着人力资源技术、系统越来越发达，会不会导致从事HR工作的人越来越少？

冉浩对此的看法是：企业里的HR一定是会变少，并且对HR的专业和技能要求也会更高，因为技术和系统一定会取代一部分人力。但整体的人力资源从业人员数量不会减少，会有大量的人流向人力资源服务公司。

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