优秀的领导者都是“雌雄同体”

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  • 2023-06-02 16:42:45

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红星美凯龙总裁谢坚    HRise创始人程海涛


程海涛|采访并撰文



上世纪八十年代,和许许多多的有志青年一样,大学毕业后谢坚的第一份工作是政府机关。九十年代中期,外企开始大举进入中国之时,他又转身加入到一家世界500强外企,用他的话说:开始和汤姆杰瑞艾米丽截维一起共事了15年时间。那也是他在人力资源这个岗位上精进的15年,外企的人力资源工具和方法论有如一座兵器库,十八般武器样样都有。这段时间他最大的感受是,“在外企,大家都像被武装到了牙齿的工具人。”

2011年,有一天他忽然意识到尽管这15年收获很大,但中国企业里的HR学到的仅仅是一些工具和方法论,可那是西方工业革命时期的产物,“真正的管理学思想并没有被引进,就算进来了也未必管用”。

那段时间他思考了很多,甚至清楚地看到了自己职业生涯的终点——在外企一直做下去尽管可以衣食无忧,也能实现所谓的经济自由,但无论你的职位做到多高,从思考模式到具体行动都是职业经理人的范儿,就像墙上的钟表一样精准,日复一日地循环着,却永远也无法走出去。

如果说过去二十几年的工作经验,谢坚掌握了一名优秀职业经理人所需要具备的所有能力素质,那么接下来,他想要以企业主的角色去尝试着经营一家企业。

他迅速勾勒出了轮廓,理想中的平台需要具备几个特点:有中国本土文化基因、以创造价值为导向、处于上升阶段并在接下来相当长的一段时期内都有成长的空间。最重要的是,团队核心成员具有企业家精神。

“我希望近距离地去感受三件事:

第一,企业创始人是怎么思考问题的;

第二,在典型的东方文化组织里,靠什么来推动组织效率?

第三,在系统和体系都不太健全的情况下,企业如何应对快速变化的市场环境?”

也就在那一年,谢坚选择加入红星美凯龙。

呛了几口水


十年前的红星美凯龙家居卖场全国只有70多家,如今这个数字达到485家,还有30多家以“爱琴海”命名的购物中心,此外还有影业、地产、文旅、高科技等产业。如谢坚所愿,这十年间红星美凯龙俨然已成为极具成长性、以创造价值为导向的本土民营企业。此间他也完成了从HR到总裁的华丽转身,实现了最初的理想和目标,可这个过程却并不那么水到渠成。

刚加入公司时的谢坚便授领了一项重要任务:为红星美凯龙搭建一套完善的组织管理体系。虽然已过不惑之年,但那段时间他感觉自己雄心勃勃,一进公司便开始大刀阔斧地干了起来。他希望迅速在新公司做出成绩,从而树立起信任和威望。他也确实有这个资本:过往有那么多年的人力资源经验和历练,也帮助过很多企业建立了人力资源管理体系、绩效管理体系、制度流程建设……对他来说,这不过是场“热身赛”,轻车熟路。

看到他这番情景,董事长找到他说:我给你一个建议,不要急着去做事儿,先去做做调研,到一线去听听员工怎么说,再去找客户聊聊,保持开放的心态,用你的眼睛和耳朵去聆听、发现……

对董事长的这番话,谢坚表达了不同的观点,“以前的做事原则让我觉得任何项目都要先有顶层设计,然后再往里填东西。董事长的思路是先不要去考虑所谓的顶层设计,而是先关注底层创新。”

两人产生了分歧,“谁也说服不了谁”。

有一天他和朋友吃饭,饭桌上他把自己的困惑说了出来,他问朋友:“你们觉得是我老板对,还是我的想法对?”

朋友笑了笑没有直接回答:老谢,如果你觉得自己比老板更聪明,你今天应该是他的身价。

朋友的这句话引发了谢坚的思考:“董事长为什么这么做?背后的逻辑是什么?”

最终,谢坚采纳了董事长的做法,“因为我们面对的市场环境是千变万化的,在这样的环境下,像红星美凯龙这种处于快速发展中的企业,最佳实践还没有形成,这个时候如果我用一套放之四海皆准的方法套用在组织里,一方面它会引发严重的排斥,另一方面也会让组织的活力迅速减少。”


“你说的都对,但没有一句话是有用的”


多年的实践告诉谢坚,人力资源工作千万不能纸上谈兵,更不能双脚悬空。加入公司第一年,他在人力资源部推行业务伙伴制度,对所有的HR提出要求:一不要整天坐在办公室,要走出去;二不要迷信员工满意度,员工满意度是个伪命题,要让员工发自内心感受到工作、成就带给他们的快乐……

两年以后他发现团队伙伴真的可以促进业务提升了,用他的话说“双脚终于着地了”。但同时团队里也出现另一种声音:我感觉自己不像是业务伙伴,更像是业务伙计,像打杂的……

他开始思考业务和HR如何搭档、HR靠什么提出自己的专业见解。在工作中,HR和业务有着天然的矛盾——HR过度追求程序正义,而业务只看结果。于是在第二天他提出HR要做专业顾问的思路,“业务像是冲锋陷阵的‘司令员’,而HR就要发挥‘政委’的角色,‘政委’不是要改变和影响‘司令’,而是要做好战前动员和战后疗伤,让‘司令’保持他杀伐决断的本色……”

到了第三年他又发现组织也在不断变革,而组织变革成败的关键不是业务本身,而在于有没有支持业务的人和文化。于是这一年他提出HR要做变革先锋。“

我的很多HR朋友喜欢说:HR就像空气,看不见摸不着但又无时无处不在,不可或缺……我不认同,我觉得HR应该从幕后走到台前,要冲在前面,让别人看到你的存在,要勇于承担责任。”在提出“变革先锋”的那段时间,他鼓励团队同事敢于“秀”出自己,“我告诉所有的HR同事:你们是英雄、应该做走红毯的人。”

加入公司的前三年连续人力资源部推行不同的主题,有人说新官上任三把火,谢坚是用三年时间烧了三把火。“

我现在对HR的考核不是你做了多少工具、模型,也不看你每天坐在办公室里加班到多晚,这些都是表面,我就看你促进了多少业务的增长、你的效率是不是提升了。”当年的这段经历也被他用在培养新人或“空降兵”身上,他经常对他们说:我最怕的是你说的每句话都是对的,可没有一句话是有用的。


契约精神和纽带文明


“中国的人力资源从业人员其实是一个很尴尬的角色。”尽管做了很多年的HR,可这种感受谢坚始终都有,在他看来,透视任何一个行业/职业都可以从两个层面进行:一是意识层,另一是行动层。意识是什么?就是思想、体系,它能让你站的高、看的远,也可以理解为“道”;执行层就是做事的方法和实践,即“术”。从意识层来看,中国本土的人力资源思潮和理念还未形成;执行层混杂着各种工具和方法论,有西方的,也有本土的,但也没有形成系统化。

“自古以来我们就有大量的领导学思想和著作,无论老庄还是孔孟时代,都在讲与人打交道的技巧,可有关管理思想的著作却几乎没有,我们的管理更是一直停留在方法论层面,要么模仿借鉴外企,要么自己闷头搞。”

管理学和领导学有什么不同?在谢坚看来,西方管理学是以事为导向,东方领导学是以人为导向,“这二者的本质区别在于,前者是通过契约建立关系,也即经理人文化;后者则通过连接建立关系,是一种人情(脉)文化。”

“中国人做事,骨子里的基因其实更多是连接,它更像是一种‘纽带文明’,这也就是我们通常所说:西方人讲究先做事后做人,东方更看重先做人后做事。”

这两种不同的文化映射到职场工作中,也会出现极大的反差,在外企工作时谢坚就留意过一个现象:外企的制度流程非常清晰,因此每一位员工的工作职责也被界定的非常清晰,比如做一件衬衫,外资工厂的工人可以把一件衬衫上的每一个细节都做的非常漂亮、精致,但他们并不清楚事件衬衫的制作过程。而中国本土企业的管理体系不太健全,做事也缺少章法套路,所以你会看到工人能快速地把一件衬衫做出来,但对每一个细节的把控不够。

另一个有趣的现象是,很多公司在招人的JD(岗位说明书)上最后总会写一段话:完成上级安排的其他工作……这也是“纽带文明”下的产物,即通过人情关系连接工作。

事实上,无论是职业经理人制度还是人情文化,并无好坏之分。之所以意识层和执行层均没有形成体系化,在于西方的工业文明经历了上百年的发展与积淀,这段历程我们只用了40多年就走完了。企业管理作为“泊来品”便注定是无本之木。


HR职业的终极归宿有三条


有人问谢坚:HR到底要怎么选择自己的职涯路径?

在他看来,HR最终的归宿就三条:

第一条是专业路径,你的专业很深、研究模型、工具、方法、体系,研究得非常深,你是一个专业人士。这就是你的归宿,以专业者自居,以专业的身份成为你的标签。

第二条出路是你在一家公司做人力资源的时间非常长,你了解很多文化和亚文化的东西,比如公司里很多政治层面的东西、人脉关系,你都很熟,那么你可能成为公司不可或缺的“大内总管”、协调者,那么你就可以一直跟着公司干到退休。   

第三条路就是你有足够的勇气、责任和担当,你能忍受山头攻不下来时和挑战与焦虑,也愿意享受所有的经营数据给你带来的快感。这个时候你就开始从一个中后台的角色往业务经营者角度转变,因为经营和管理本身它就是两个不同的范畴,经营者是冲浪,不断捕捉机会、不断的创造价值;管理者是登山,不断的把最优做法沉淀固化,变成公司的最优做法。但是我们千万别忘了,管理是小于经营的,也就是说管理一定要服从于经营,这才是我们最终要追寻的。

“做HR,要像‘妈妈’一样尽心尽责去辅助和支持业务,而如果你想成为一位优秀的领导者,就要变成既能当‘爹’又能当‘妈’的‘雌雄同体’。”这也是谢坚从HR到总裁最大的体会。

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