优秀的领导者都是“雌雄同体”

红星美凯龙总裁谢坚    HRise创始人程海涛

程海涛｜采访并撰文

上世纪八十年代，和许许多多的有志青年一样，大学毕业后谢坚的第一份工作是政府机关。九十年代中期，外企开始大举进入中国之时，他又转身加入到一家世界500强外企，用他的话说：开始和汤姆杰瑞艾米丽截维一起共事了15年时间。那也是他在人力资源这个岗位上精进的15年，外企的人力资源工具和方法论有如一座兵器库，十八般武器样样都有。这段时间他最大的感受是，“在外企，大家都像被武装到了牙齿的工具人。”

2011年，有一天他忽然意识到尽管这15年收获很大，但中国企业里的HR学到的仅仅是一些工具和方法论，可那是西方工业革命时期的产物，“真正的管理学思想并没有被引进，就算进来了也未必管用”。

那段时间他思考了很多，甚至清楚地看到了自己职业生涯的终点——在外企一直做下去尽管可以衣食无忧，也能实现所谓的经济自由，但无论你的职位做到多高，从思考模式到具体行动都是职业经理人的范儿，就像墙上的钟表一样精准，日复一日地循环着，却永远也无法走出去。

如果说过去二十几年的工作经验，谢坚掌握了一名优秀职业经理人所需要具备的所有能力素质，那么接下来，他想要以企业主的角色去尝试着经营一家企业。

他迅速勾勒出了轮廓，理想中的平台需要具备几个特点：有中国本土文化基因、以创造价值为导向、处于上升阶段并在接下来相当长的一段时期内都有成长的空间。最重要的是，团队核心成员具有企业家精神。

“我希望近距离地去感受三件事：

第一，企业创始人是怎么思考问题的；

第二，在典型的东方文化组织里，靠什么来推动组织效率？

第三，在系统和体系都不太健全的情况下，企业如何应对快速变化的市场环境？”

也就在那一年，谢坚选择加入红星美凯龙。

十年前的红星美凯龙家居卖场全国只有70多家，如今这个数字达到485家，还有30多家以“爱琴海”命名的购物中心，此外还有影业、地产、文旅、高科技等产业。如谢坚所愿，这十年间红星美凯龙俨然已成为极具成长性、以创造价值为导向的本土民营企业。此间他也完成了从HR到总裁的华丽转身，实现了最初的理想和目标，可这个过程却并不那么水到渠成。

刚加入公司时的谢坚便授领了一项重要任务：为红星美凯龙搭建一套完善的组织管理体系。虽然已过不惑之年，但那段时间他感觉自己雄心勃勃，一进公司便开始大刀阔斧地干了起来。他希望迅速在新公司做出成绩，从而树立起信任和威望。他也确实有这个资本：过往有那么多年的人力资源经验和历练，也帮助过很多企业建立了人力资源管理体系、绩效管理体系、制度流程建设……对他来说，这不过是场“热身赛”，轻车熟路。

看到他这番情景，董事长找到他说：我给你一个建议，不要急着去做事儿，先去做做调研，到一线去听听员工怎么说，再去找客户聊聊，保持开放的心态，用你的眼睛和耳朵去聆听、发现……

对董事长的这番话，谢坚表达了不同的观点，“以前的做事原则让我觉得任何项目都要先有顶层设计，然后再往里填东西。董事长的思路是先不要去考虑所谓的顶层设计，而是先关注底层创新。”

两人产生了分歧，“谁也说服不了谁”。

有一天他和朋友吃饭，饭桌上他把自己的困惑说了出来，他问朋友：“你们觉得是我老板对，还是我的想法对？”

朋友笑了笑没有直接回答：老谢，如果你觉得自己比老板更聪明，你今天应该是他的身价。

朋友的这句话引发了谢坚的思考：“董事长为什么这么做？背后的逻辑是什么？”

最终，谢坚采纳了董事长的做法，“因为我们面对的市场环境是千变万化的，在这样的环境下，像红星美凯龙这种处于快速发展中的企业，最佳实践还没有形成，这个时候如果我用一套放之四海皆准的方法套用在组织里，一方面它会引发严重的排斥，另一方面也会让组织的活力迅速减少。”

多年的实践告诉谢坚，人力资源工作千万不能纸上谈兵，更不能双脚悬空。加入公司第一年，他在人力资源部推行业务伙伴制度，对所有的HR提出要求：一不要整天坐在办公室，要走出去；二不要迷信员工满意度，员工满意度是个伪命题，要让员工发自内心感受到工作、成就带给他们的快乐……

两年以后他发现团队伙伴真的可以促进业务提升了，用他的话说“双脚终于着地了”。但同时团队里也出现另一种声音：我感觉自己不像是业务伙伴，更像是业务伙计，像打杂的……

他开始思考业务和HR如何搭档、HR靠什么提出自己的专业见解。在工作中，HR和业务有着天然的矛盾——HR过度追求程序正义，而业务只看结果。于是在第二天他提出HR要做专业顾问的思路，“业务像是冲锋陷阵的‘司令员’，而HR就要发挥‘政委’的角色，‘政委’不是要改变和影响‘司令’，而是要做好战前动员和战后疗伤，让‘司令’保持他杀伐决断的本色……”

到了第三年他又发现组织也在不断变革，而组织变革成败的关键不是业务本身，而在于有没有支持业务的人和文化。于是这一年他提出HR要做变革先锋。“

我的很多HR朋友喜欢说：HR就像空气，看不见摸不着但又无时无处不在，不可或缺……我不认同，我觉得HR应该从幕后走到台前，要冲在前面，让别人看到你的存在，要勇于承担责任。”在提出“变革先锋”的那段时间，他鼓励团队同事敢于“秀”出自己，“我告诉所有的HR同事：你们是英雄、应该做走红毯的人。”

加入公司的前三年连续人力资源部推行不同的主题，有人说新官上任三把火，谢坚是用三年时间烧了三把火。“

我现在对HR的考核不是你做了多少工具、模型，也不看你每天坐在办公室里加班到多晚，这些都是表面，我就看你促进了多少业务的增长、你的效率是不是提升了。”当年的这段经历也被他用在培养新人或“空降兵”身上，他经常对他们说：我最怕的是你说的每句话都是对的，可没有一句话是有用的。

“中国的人力资源从业人员其实是一个很尴尬的角色。”尽管做了很多年的HR，可这种感受谢坚始终都有，在他看来，透视任何一个行业/职业都可以从两个层面进行：一是意识层，另一是行动层。意识是什么？就是思想、体系，它能让你站的高、看的远，也可以理解为“道”；执行层就是做事的方法和实践，即“术”。从意识层来看，中国本土的人力资源思潮和理念还未形成；执行层混杂着各种工具和方法论，有西方的，也有本土的，但也没有形成系统化。

“自古以来我们就有大量的领导学思想和著作，无论老庄还是孔孟时代，都在讲与人打交道的技巧，可有关管理思想的著作却几乎没有，我们的管理更是一直停留在方法论层面，要么模仿借鉴外企，要么自己闷头搞。”

管理学和领导学有什么不同？在谢坚看来，西方管理学是以事为导向，东方领导学是以人为导向，“这二者的本质区别在于，前者是通过契约建立关系，也即经理人文化；后者则通过连接建立关系，是一种人情（脉）文化。”

“中国人做事，骨子里的基因其实更多是连接，它更像是一种‘纽带文明’，这也就是我们通常所说：西方人讲究先做事后做人，东方更看重先做人后做事。”

这两种不同的文化映射到职场工作中，也会出现极大的反差，在外企工作时谢坚就留意过一个现象：外企的制度流程非常清晰，因此每一位员工的工作职责也被界定的非常清晰，比如做一件衬衫，外资工厂的工人可以把一件衬衫上的每一个细节都做的非常漂亮、精致，但他们并不清楚事件衬衫的制作过程。而中国本土企业的管理体系不太健全，做事也缺少章法套路，所以你会看到工人能快速地把一件衬衫做出来，但对每一个细节的把控不够。

另一个有趣的现象是，很多公司在招人的JD（岗位说明书）上最后总会写一段话：完成上级安排的其他工作……这也是“纽带文明”下的产物，即通过人情关系连接工作。

事实上，无论是职业经理人制度还是人情文化，并无好坏之分。之所以意识层和执行层均没有形成体系化，在于西方的工业文明经历了上百年的发展与积淀，这段历程我们只用了40多年就走完了。企业管理作为“泊来品”便注定是无本之木。

有人问谢坚：HR到底要怎么选择自己的职涯路径？

在他看来，HR最终的归宿就三条：

第一条是专业路径，你的专业很深、研究模型、工具、方法、体系，研究得非常深，你是一个专业人士。这就是你的归宿，以专业者自居，以专业的身份成为你的标签。

第二条出路是你在一家公司做人力资源的时间非常长，你了解很多文化和亚文化的东西，比如公司里很多政治层面的东西、人脉关系，你都很熟，那么你可能成为公司不可或缺的“大内总管”、协调者，那么你就可以一直跟着公司干到退休。   

第三条路就是你有足够的勇气、责任和担当，你能忍受山头攻不下来时和挑战与焦虑，也愿意享受所有的经营数据给你带来的快感。这个时候你就开始从一个中后台的角色往业务经营者角度转变，因为经营和管理本身它就是两个不同的范畴，经营者是冲浪，不断捕捉机会、不断的创造价值；管理者是登山，不断的把最优做法沉淀固化，变成公司的最优做法。但是我们千万别忘了，管理是小于经营的，也就是说管理一定要服从于经营，这才是我们最终要追寻的。

“做HR，要像‘妈妈’一样尽心尽责去辅助和支持业务，而如果你想成为一位优秀的领导者，就要变成既能当‘爹’又能当‘妈’的‘雌雄同体’。”这也是谢坚从HR到总裁最大的体会。

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