你想要的体面,来自于懂业务

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  • 2023-05-23 09:48:06

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京东大健康人力资源总监郭娟女士


程海涛|采访并撰文


Jane是京东健康的人力资源负责人。

尽管开年疫情当道,但对京东健康来说,今年却是异常忙碌的一年。作为京东集团打造的第三只“巨型独角兽”,虽是在2019年才从零售体系中将大健康相关业务剥离出来、实现独立融资,但是此前已经有了超过六年的积累。就在9月底,京东健康提交招股书,正式开启了赴港上市之路

 “我们一直在跑步前进。”Jane说道。

在京东,所有人都要理解业务、懂业务。这不只是说说而已或是挂在墙上的一句口号,而是要实实在在去做。管理层去一线是京东的企业文化:618、双11大促到物流仓库、配送站一线支援,到客服聆听来自顾客的反馈,或者拜访客户了解客户的需求。

这很对Jane的“胃口”,也是她选择加入京东的理由之一。在她看来,HR如果不去主动了解业务、亲自去业务一线体验,人力资源工作就是纸上谈兵


HR懂业务,就是赋能与激活业务

HR要懂业务,在Jane看来是“天经地义”。

尽管并非人力资源专业出身,但从Jane入行的第一家公司——高露洁开始,就和业务耳鬓厮磨在一起。在她加入的那年,高露洁在华北市场的业务刚刚开展,所有的工作都要围绕业务展开,伴随业务一同成长。

正因为从第一份工作开始就和业务捆绑在一起,所以当别人说起“HR要懂业务”时,她都会有些讶异地回应道,“这还需要强调吗?不懂业务怎么支持好业务呀……”

Jane看来,HR与业务的关系,是赋能和激活。传统人力资源强调“管控”,但在VUCA时代,HR与业务的边界往往很难分清楚,是你中有我、我中有你。这种结构不再是管控,而是相互影响、彼此支撑。

“我们希望让业务跑起来,这就需要HR运用自己的专业去赋能业务,同时把业务激活,快速发展,跑起来。”

怎么才能更好的赋能业务?其实考验HR的还不是专业能力,而是判断力,“比如如何赋能和激活业务的同时,不触碰原则底线?这就需要HR的判断力和对业务的理解能力。这是一个动态平衡的过程,如何掌握平衡,全凭HR的功力。”

 HR掌控着两个看不见的‘按纽’,一个是红色,一个是绿色。红色代表规则引擎,也就是公司的制度和文化;绿色代表着组织与活力。当有人触碰规则的‘红线’时,HR就要果断按下红色按纽,制止其越过红线。”

HR既是规则的制定者,也是执行者

Jane看来,拿捏动态平衡的过程其实也是一门艺术。其背后的底层逻辑是HR与业务建立信任关系。HR真正理解业务,业务才能理解HR,正因为HR与业务间有了信任的基础,才可能共同去做决策,二者找到一个彼此都能接触的平衡点,此后,才可能很好的落地执行。


艺术来源于业务




HR如何艺术地掌握管理过程中的动态平衡?Jane有一套自己的心得。

京东历来重视组织和人才建设,针对组织的人才梯队建设有一套完整的KPI体系。相较京东集团成熟的业务体系而言,健康板块还在成长期,在人才梯队建设的KPI应该和成熟业务不一样。

根据实际业务情况,Jane拟定了健康板块的人才梯队衡量指标,有针对性地让组织朝着想要的方向发展。

 “京东健康是从传统的医药电商逐渐走向医疗服务,这个转型过程人才的构成也要及逆行相应的调整,最早的人才结构是以电商人才为主,但组织发展到这个阶段,就要加快引进医疗行业的专业人才,提升团队的专业力。所以今年我在制定人才梯队KPI时,会专注在这个点上,我们会把医疗行业专业人才、高职级人才占比作为一个重要的衡量指标。同时,我们还会在医科、医药类大学开展校园招聘,吸引年轻的医疗专业人才,为未来储备后备力量。这可能和京东其他的业务有所不同,也是HR需要掌握的灵活度。”

这就是HR需要掌握的动态平衡管理,完全取决于公司战略、业务发展需要,灵活调整。


创业的收获

不是所有的HR都能把控管理过程中的平衡。Jane因为曾和朋友一起创过业,这段经历让她对HR的职能与价值、HR与业务的关系有了更加深刻的理解。

创业前Jane曾在一家公司担任人力资源负责人,直接向CEO汇报。“我发现当时并不是特别理解他(CE0)。HR做事有时会带有情怀,总觉得我们在做任何决策时应该把对员工的人文关怀放在第一位。

这样想也许没什么错。但站在CEO的角度出发,他思考问题的角度一定不能只有情怀,而是先要从商业的角度去思考如何保持业务发展,在保证企业有持续盈利能力的前提下,再综合考虑人文、情怀这些因素,否则活不久的公司谈何情怀和人文关怀。”

现在,Jane理解为“这也是平衡,我觉得当时在做HR时很容易失去平衡,只关注情怀,而忽略了业务。”

在有过创业经历,体验过企业生死存亡关头的选择困难后,再去做HR,就会和CEO感同身受。创业的经历虽然短暂,但却让Jane收获很大,也将这份心得运用到京东健康的人力资源管理中。


HR的职能变宽了

VUCA时代的一个重要特征是:变化和不确定性成为永恒的主题。

过去,人力资源的核心职能都是围绕人才的选育用留展开,在VUCA时代,人力资源的边界越来越模糊,从组织、文化到人才,再到业务,对HR提出的要求也越来越高。

 “比如今年突如其来的疫情,让所有人都措手不及,作为HR就要做到足够的清醒,需要去思考你的组织是否能够承受这样突如其来的变化、是否有能力快速做出调整……”

京东内部在推行“Big Boss”的经营理念,其目的是如何在一家有着20多万名员工的企业里让每一个人都能像老板那样去思考、去践行。这是个巨大的组织变革项目,需要从业务的顶层设计上去重构,它牵扯到HR工作的方方面面都要发生改变,比如文化建设、组织结构、人才梯队建设、薪酬激励、绩效考核等等。而在京东,每个业务板块又有其自身的特殊性,这需要HR结合业务的特点让BigBoss的理念在不同的业务里落地开花。

在Jane看来,当前阶段人力资源的边界其实是变宽了,管理的职能和范围相较过去更广了——早已从过去的选育用留四大模块脱离出来,变成通过赋能组织里的每个人,来赋能组织,这是HR很重要的使命。

“未来的HR绝不仅仅是招招人、发发工资、组织几场培训,而是要基于业务的发展去思考组织文化建设,让组织具备灵活面对不确定性的未来和挑战的能力。”在Jane看来,这才是HR的重要价值。

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